Универсальный показатель оценки эффективности бизнеса — это ROE, рентабельность капитала. О том, как на него влиять — в нашем кейсе.
Компания по продаже строительных материалов. Продаёт оптом, а также в розницу через интернет-магазин. Берёт проектные заказы под отдельные объекты.
Собственник компании и директор долгое время развивали направление продаж. Акцент был на расширении клиентской базы, заключение договоров. А также поиске поставщиков и согласование выгодных условий закупа с ними.
Но финансами в компании глубоко не занимались. Конкретными цифрами по доходности не владели. Рентабельность собственного капитала, как мы посчитали позже, была на уровне 25%.
После посещения семинара Ирины Екимовских «Деньги в бизнесе: приумножить и сохранить» у собственника появилось понимание, что финансами можно управлять более эффективно и зарабатывать на этом.
Повысить эффективность бизнеса (ROE) и увеличить дивиденды.
Первым делом навели порядок в учёте на базе 1С:Управление торговлей.
В программе уже корректно вёлся учёт продаж, но все остальные аналитики отсутствовали. В течение года мы реализовали проект по постановке управленческого учёта:
Один из определяющих моментов для корректного учёта — регламентированное закрытие периода. Закрытие периода в учёте — это процедура фиксирования финансового результата за месяц. Важное правило — после закрытия периода доступ к операциям в базе по прошедшему периоду ограничивается. Это значит — что нельзя исправлять данные задним числом. Такое правило позволяет добиться порядка и достоверности в учёте.
В каждом нашем проекте по постановке управленческого учёта мы предусматриваем Регламент закрытия периода. Он предполагает — кто, в какие сроки и как должен выполнить операции в базе. Но иногда бизнес-процесс может саботироваться сотрудниками и не исполняться полностью. В этом проекте мы при поддержке собственника ввели задачи по закрытию периода в мотивацию — теперь от соблюдения регламента зависит зарплата сотрудников. Поэтому всё заработало наилучшим образом.
Параллельно с настройкой учёта мы обучали собственника и топ-менеджмент работе с финансовой отчётностью.
На протяжении проекта постановки учёта мы проводили встречи один-два раза в месяц для разбора финансовых показателей и отчётных форм.
На каждой встрече мы подробно разбирали каждый отчёт — зачем нужен, как его читать и анализировать, как туда попадают данные. То есть полностью погружались в финансовый инструментарий.
Далее мы составили финансовую модель бизнеса на 2022 год.
Настройка учёта позволила нам регулярно собирать три основных финансовых отчёта — Отчёт о доходах и расходах, Отчёт о движении денежных средств, Управленческий баланс.
На этом шаге мы посчитали, что рентабельность собственного капитала в компании (ROE) составляла порядка 25%. Что важно для понимания показателя ROE? Значение имеет не столько то, сколько компания вообще заработала, а соотношение с вложенными средствами. Поэтому задача увеличения финансовой эффективности бизнеса — это задача увеличения ROE.
На основе корректных цифр предыдущих периодов мы запланировали показатели на год:
Модель учитывала плановый объём продаж на год и уровень прибыли, который собственник хотел получить.
1. Оптимизация работы со складом.
Особенность компании в том, что склад большой. Это порядка 20 000 SKU, много поставщиков. И много мелкой номенклатуры, которая должна быть в наличии. На практике это означает, что иногда возможность взять заказ на 5 млн ₽ сейчас будет зависеть от наличия на складе детальки за 10 ₽.
Чтобы эффективно управлять складом мы сформировали операционные отчёты и вывели их на дашборды в Power BI:
Почему товары могут залежаться? Например, планировали проектный заказ, под него закупили специфические материалы, проект не состоялся — а про закупленные товары все дружно забыли. Могли быть возвраты. Возможно, на какие-то материалы упал спрос, потому что они стали редко применяться, и эти товары превратились в неликвид. Если склад системно не отслеживать, то такого «добра» может накопиться на многие миллионы. С оперативным отчётом сразу видно тенденции — и можно вовремя принять решение, например, о распродаже со скидкой.
По итогам этой работы нам удалось значительно улучшить показатели склада. Изначально его стоимость была порядка 40 млн ₽. При этом на категорию C приходилось около 16 млн ₽ или 40%. Сейчас категория C составляет всего 1,5 млн. И эти позиции мы «видим» и держим специально, потому что это те самые маленькие детальки, которые могут понадобиться для большого проекта. То есть даже категория C теперь — это не SKU, про которые в,се забыли, а управляемая категория.
Кроме того, если раньше закупка товара осуществлялась только на опыте закупщика, то сейчас у него есть оцифрованный инструмент в помощь — модель анализирует спрос на товар, сроки поставки, какой необходим резерв, текущий остаток, объём продаж за прошлые периоды — и подсказывает, сколько нужно заказать.
2. Оптимизация работы с дебиторской задолженностью.
Мы проанализировали финансовый цикл — посмотрели в какие сроки рассчитываемся с покупателями и поставщиками. В данном случае был перекос: с поставщиками рассчитываемся по факту закупа, а покупателям даём отсрочку от 30 до 90 дней.
Поэтому, первое, что мы сделали — это провели переговоры с поставщиками, чтобы добиться зеркальных условий и выровнять финансовый цикл.
Как провести переговоры с поставщиками и получить отсрочки на закуп? Для этого также пригодятся наглядные отчёты на дашбордах в BI, которые дают базу для переговоров. Мы посчитали экономическую добавленную стоимость (EVA) по позициям, которая позволяет дать честную оценку эффективности SKU с учётом того, сколько собственных денег мы инвестировали в то, чтобы закупить этот товар, подержать его на складе и продать покупателю с отсрочкой. Видя конкретные точные цифры поставщики понимают, что условия по зеркальной отсрочке справедливы. И если они к ним не готовы, то альтернатива только — переход на закуп к другому поставщику или меньшие объёмы закупки. А поскольку все заинтересованы в позиции win-win, с оцифрованными данными становится гораздо проще договориться.
Второе — разработали кредитную политику по предоставлению отсрочек покупателям: срок, размер, кому.
Теперь у каждого менеджера по продажам есть лимит дебиторской задолженности в зависимости от суммы продажи, которым он может оперировать при согласовании условий с клиентами. Например, на каждый 1 млн ₽ — возможна отсрочка 90 дней. Менеджер решает — дать одному клиенту эту отсрочку и ближайшие 3 месяца контрактовать других клиентов по факту отгрузки, или распределить лимит на нескольких покупателей. Это обеспечило более ответственный подход, и отсрочки теперь не «раздаются» неконтролируемо.
3. Нормировали постоянные расходы, чтобы влиять на увеличение чистой прибыли.
Мы настроили управление по цифрам, выровняли финансовый цикл в компании и отладили работу с товарами. Это позволило:
И самое главное — рентабельность собственного капитала (ROE) увеличилась до 125%!
Хорошим считается показатель ROE 40-50%. Выше 60% — очень хороший. А 125% годовых в реальном секторе — это высший пилотаж.
Чтобы настроить управление финансами в вашем бизнесе и кратно увеличить результативность, оставляйте заявку на постановку управленческого учёта.
Подписываясь, вы соглашаетесь на обработку персональных данных и получение информационных сообщений.
