Собственники бизнеса ежедневно решают множество стратегических и оперативных вопросов. В круговороте задач не всегда хватает времени, чтобы разобраться с базовыми для бизнеса, но не всегда лёгкими для понимания финансовыми показателями. Из-за чего решения часто принимаются «вслепую», а потенциал компании используется не на полную. Но если собственник твёрдо решил разобраться в финансовом учёте, проверено на практике, — это переломный момент на пути к качественному улучшению финансовых результатов бизнеса.
B2B-поставщик автоэлектроники. Компания работает на рынке больше 12 лет. Имеет несколько направлений, сотрудничает с крупными производителями, имеет неоднородных покупателей.
За время существования бизнеса наладить полноценный управленческий учёт не удалось. Управления финансами практически не было — вёлся частичный учёт в 1С: Управление торговлей, но часть процессов никак не были «зашиты» в программе, поэтому важная для аналитики информация терялась. Было много ручных операций и не было единой системы. Финансовых специалистов в компании нет, только главный бухгалтер.
Как отметил один из собственников: «Просто чудо, что компания смогла продержаться столько лет без финансового учёта, серьёзно. Мы понимаем, что есть риски. Стоит немножко ситуации пошатнуться, и мы просто вылетим с рынка».
Владелец бизнеса осознавал и собственный недостаток знаний в управлении финансами, и что это сказывалось на эффективности работы компании. Денег постоянно не хватало. По ощущениям — всё время убыток. С этой проблемой клиент и пришёл к нам — нужно было наладить управленческий учёт и помочь разобраться в финансовом менеджменте.
1. Собрали финансовую картину бизнеса и помогли разобраться в базовых вещах
Для начала нам предстояло разобраться с финансовой структурой компании, центрами ответственности, доходов и расходов, чтобы собрать в единую картину все направления бизнеса. Важно было понять, как работают процессы, какую прибыль приносит каждое направление. Буквально по кусочкам мы собирали информацию по рентабельности товаров, составляли планы по наценке. На каждом шагу выяснялось, что какие-то операции не заводятся в учётную программу и «теряются». Чтобы всё свести ушло полгода.
Параллельно собственник посетил 2-дневный интенсив «Деньги в бизнесе: приумножить и сохранить» руководителя АЦ «Основа Капитал» Ирины Екимовских. Это было экспресс- или даже экстрим- погружение в тему финансов. «Понятийного этого аппарата у меня нет. Мне прямо это надоело, я настроен, хочу разобраться уже», — говорил на семинаре собственник. Этот интерес стал ключом к будущему результату. Но обо всё по порядку.
Семинар-практикум Ирины Екимовских
2. Настроили систему управленческой отчётности
Основным и практически единственным отчётом в компании ранее являлся отчёт по выручке, который позволяет формировать 1С:УТ. Также была настроена работа с кассовыми операциями. Постепенно от более простых форм — Отчёта о движении денежных средств — мы дошли до Отчёта о доходах и расходах. На этом этапе подробно разбирались со всеми показателями прибыли: видами рентабельности и маржи, формулами доходности капитала и расчёта дивидендов.
Довольно быстро стало понятно, что собственники забирали из бизнеса больше денег, чем он зарабатывал. Это приводило к кассовым разрывам. Чтобы стабилизировать работу компании и сохранить желаемый уровень дивидендов, необходимо было увеличить прибыль. А это грамотная работа с продажами и расходами.
Ежемесячно собрав управленческую отчётность, мы проводили встречу, где показывали итоги периода, разбирали показатели, давали оценку результатам, обсуждали дальнейшие шаги. На этих встречах финансовая теория начала для собственника обретать практическое значение. Те показатели и коэффициенты, с которыми он познакомился на семинаре Ирины Екимовских, постепенно становились понятными инструментами управления. Формулы перестали быть математическими конструкциями и стали механизмами для принятия решений об ассортименте, объёмах продаж, сроках отсрочек для покупателей, о величине расходов, необходимости нанимать дополнительный персонал, об уровне зарплат.
«На ежемесячных встречах мы старались разъяснять все темы, по которым возникли вопросы. Сравнивали периоды, объясняли значение показателей, вплоть до элементарных вещей, например, что такое рентабельность, сколько копеек прибыли в одном рубле выручки», — рассказывает Елена Зимина, руководитель проекта.
Елена Зимина, руководитель отдела аутсорсинга управленческого учёта
Затем мы перешли к Управленческому балансу. Разобрали структуру отчёта, каждый раздел активов и пассивов, показатели, которыми позволяет управлять баланс. «Приземлили» различные понятия, такие как оборачиваемость, до прикладного смысла. Сейчас собственник спокойно ориентируется в отчёте.
Финансовый уровень рос каждый месяц. Теперь мы работаем с ассортиментной матрицей, донастраиваем учётную программу.
Важный момент в успехе проекта — поддержка нововведений со стороны сотрудников компании. Ведь внедрение управленческого учёта — это командная работа. Например, на этом проекте главный бухгалтер, несмотря на то, что финансовый анализ, сбор управленческой отчётности не входят в её прямые обязанности и сферу компетенции, активно и ответственно включилась в процесс. Понимая запрос собственников и имея возможность влиять на дисциплину работы с данными внутри компании, она сыграла важную роль в донастройке процессов и ПО. «Если бухгалтер поддержал желание собственника разобраться с финансами и настроить учёт, хотя это дополнительная нагрузка, то это половина успеха. Мы работаем как команда. Очень тяжело, когда бухгалтер клиента занимает противоположную позицию», — говорит Елена Зимина.
3. Дорабатываем 1С:Управление торговлей
Смысла отказываться от 1С:УТ не было. Но систему необходимо было донастроить.
Во-первых, завести в программу действительно все процессы компании. Как было: одно подразделение работает в 1С:УТ, другое — «на бумажке». Кажется, что это разные направления и зачем им быть в одной программе. Но суть как раз в том, что чтобы увидеть агрегированные цифры по всему бизнесу для итоговой оценки, учётные принципы для всех направлений должны быть едины. Постепенно мы подключили к работе в программе все подразделения. Только после настройки системы работы с первичными данными можно переходить к автоматизации.
Во-вторых, мы донастроили аналитики и отчёты, добавили функции (например, выделение комиссии на эквайринг). С помощью программиста по нашему техзаданию реализовали в программе Отчёт о доходах и расходах.
Самый важный результат — собственники подняли уровень финансовой грамотности и поняли как работать с цифрами. Благодаря грамотному управлению с опорой на финансовые данные у них получилось увеличить оборот на 40% и рентабельность валовой прибыли на 2% в условиях роста закупочных цен.
Совместно с нами компания провела большую работу над улучшением финансового состояния: усилила контроль за расходами и предоставлением дисконтов, начала тщательно мониторить закупки, расшила ассортимент, заменила товарные позиции и пр.
Узнайте больше об аутсорсинге управленческого учёта в Основа Капитал и оставьте заявку.
Подписываясь, вы соглашаетесь на обработку персональных данных и получение информационных сообщений.
