Системы управления финансами и мотивации тесно переплетены. Правильная мотивация на финансовый результат начинается с постановки собственником финансовых целей бизнеса. Чтобы оценивать эффективность руководителей и сотрудников и понимать, движется ли компания в нужном направлении, для начала надо составить финансовый план и определить показатели, которые необходимо достичь. Зная целевой уровень выручки, маржи, рентабельности, оборачиваемости товаров и другие важные значения, можно задать верный вектор для всех подразделений.
Часто KPI называют системой мотивации. Но это не совсем верно. Key performance indicators — в первую очередь система управления успехом процессов и целей. Включение KPI в мотивацию — это уже следствие.
Условно, если перед нами шведский стол, то набор показателей из финансовой стратегии — это наши KPI. А то, что мы берём к себе на тарелку — мотивация сотрудника.
Как грамотно работать с KPI:
То есть, из финансовой модели мы выводим систему показателей и выбираем, что и как будет влиять на зарплату сотрудников.
Установка финансовых KPI позволяет избежать ситуации, когда собственник отвечает за всё сам, а руководители и сотрудники ответственности за результат не несут.
Чтобы правильно настроить такую систему, необходимо взять показатели из стратегии верхнего уровня и декомпозировать до отдельных сотрудников / ролей.
Так, KPI генерального директора — обеспечить заданный собственником уровень доходности собственного капитала. Дальше финансовая стратегия помогает разложить этот KPI на отдельные операционные показатели, чтобы сформировать финансовые KPI для руководителей отделов. Это — уровень маржинальности, оборачиваемости товаров, дебиторской и кредиторской задолженности и т. д. И мы понимаем, что если эти KPI выполнены, то ключевой показатель по доходности будет достигнут. Это математика.
Финансовые показатели могут быть дополнены в системе мотивации качественными показателями. Например: процент брака, процент out of stock (т. е. обеспеченности товаром), процент возвратов.
На основе этих KPI компания может разработать прозрачную систему мотивации, ориентированную на результат.
При этом важно, чтобы KPI были установлены таким образом, чтобы сотрудник действительно мог управлять этими показателями. Иначе вовлечённость и мотивация будут потеряны.
Например, наша стратегическая цель — увеличить долю рынка. Сначала мы определяем, за счёт чего хотим достичь цель — продавать всем и всё / что-то в определённом канале / за счёт расширения клиентской базы. Это наш набор опережающих показателей.
Затем думаем, как стимулировать сотрудников выполнять эти показатели, какое поведение приведёт к результату? И тогда в качестве KPI мы можем установить, например: ежемесячный прирост определённого числа новых клиентов; ежемесячное количество сделок в конкретном канале.
Кроме того, важно соблюдать баланс метрик — результирующих и опережающих (метрик эффективности). Когда-то ставить больше фокус на достижение результата, когда-то — на достижение метрик эффективности. Например, если компании нужно продвинуть новинки, менеджеру недостаточно поставить показатель общей выручки. Можно на время внедрить показатель выручки от новинок.
Точно также и в других аспектах, не связанных с продажами.
Например, в компании стоит задача — сокращение сроков закрытия вакансий. Как её решить? Есть классический показатель — срок закрытия вакансий. Можно поставить его hr-специалисту в цели. Но это вряд ли повлияет на изменение поведения сотрудника и поможет решить саму проблему.
Поэтому можно ввести два новых показателя:
Теперь сотрудник будет не по факту узнавать, что вакансия не закрылась (ой!), а будет следить за другим показателем, фокус внимания — на сроке в три недели. От этого изменится и структура рабочего дня, и структура планёрок, и порядок действий, чтобы добиваться результата.
Без KPI мы действуем хаотично, тратим много сил и времени на достижение результата. С правильными KPI можно быстрее прийти к цели, потому что сотрудники действуют сонаправленно и заинтересованы в финансовом результате.
Но как мы говорили выше, чтобы такая система мотивировала, а не демотивировала, важно, чтобы сотрудник действительно мог влиять на установленный ему показатель. А также, чтобы он сам и руководители могли отслеживать динамику достижения KPI.
В этом помогают дашборды в Power BI. KPI выводятся на дашборды в режиме «Светофора», чтобы было удобно их отслеживать. Для каждой роли, каждого пользователя, может быть свой отдельный дашборд именно с теми показателями, которые выставлены как KPI. Благодаря оперативному автоматическому обновлению легко отслеживать динамику и всегда понимать, где ты находишься относительно плана.
Например, как норматив для руководителя службы логистики и склада может быть задан коэффициент оборачиваемости склада 30 дней. Он выводится на дашборд — средний и по отдельным товарным группам. Так руководитель может отслеживать этот показатель в каждом моменте и принимать решения.
Отметим, что мотивация — это искусство. Она может сильно помогать, а может и мешать достижению целей бизнеса.
Универсальной правильной мотивации не существует. Для разных компаний понятие «правильности» может быть разным. Поэтому говорить лучше об уместной и неуместной мотивации. Уместная — та, что поддерживает ваши цели, неуместная — не поддерживает.
При этом важно не забывать, что финансовые цели — это не единственные параметры, которые стоит заложить в систему мотивации.
Одна из систем мотивации, которая предусматривает гармонично поставленные цели по основным направлениям бизнеса — BCS (balance score card).
В BCS заложено четыре направления:
Таким образом, задача BCS — посадить сотрудников в одну лодку, и чтобы все гребли в одну сторону.
В заключении скажем, что систему мотивации можно сравнить с уборкой в квартире: нельзя навести порядок раз и навсегда. Меняется бизнес-контекст, внешняя ситуация, команда, приоритеты — и нужно пересматривать мотивацию. Это работа, которую вы всегда продолжаете.
Чтобы разобраться в управлении финансами, подробнее узнать про ключевые показатели, грамотную финансовую отчётность для принятия решений и настройки финансовой мотивации, участвуйте в семинаре-практикуме Ирины Екимовских «Деньги в бизнесе: приумножить и сохранить». 23 поток, 14-16 апреля в Москве; 24 поток, 15-17 июня в Екатеринбурге.
* Материал подготовлен с использованием тезисов hr-эксперта Елены Северюхиной, со-спикера нашего мероприятия «Контроль и мотивация». Полную запись встречи можно посмотреть на нашем youtube-канале — часть 1, часть 2. А чтобы узнавать о новых событиях, следите за разделом Мероприятия и подпишитесь на рассылку.
Подписываясь, вы соглашаетесь на обработку персональных данных и получение информационных сообщений.
