Как вы планируете финансы на год? Какие показатели закладываете? Готовы спорить, одним из первых, а часто и единственным kpi, звучит рост выручки. Действительно, все мы хотим в следующем году сделать х2, увеличить обороты и получить больше прибыли. Предполагая, что это позволит заработать больше дивидендов. Не так ли?
Но на самом деле важно планировать не только увеличение выручки. Ведь в таком планировании верхнего уровня есть большой подвох. Потому что, чтобы обеспечить этот рост, как ни странно, нужны деньги. Необходимо увеличивать оборотные средства или по-другому — денежную массу в бизнесе. Выручку и прибыль вы, действительно, можете заработать. Но это не гарантирует, что собственник будет в выигрыше и получит больше дивидендов.
Прибыль заработанная и прибыль распределённая «живыми деньгами», как доход собственника, — это категории разные.
Расскажем на примере кейса, как планирование увеличения выручки может быть не самым эффективным сценарием для бизнеса.
Торговая компания. Интенсивно растёт последние 2 года, амбициозные планы. Специфика бизнеса — в работе с мелкими поставщиками, производящими штучное оборудование под размещённый заказ. Продают через маркетплейсы, что тоже задаёт определённые правила игры. Доставку осуществляют через Почту России и СДЭК.
Видя большой потенциал развития, в том числе за счёт расширения каналов сбыта, собственники наняли нового топ-менеджера и поставили перед ним задачу агрессивного роста — увеличение выручки в два раза.
В компании составили плановый Отчёт о доходах и расходах, где заложили это увеличение. Соответственно, ожидалось, что прибыль тоже возрастёт в два раза.
При этом в компании не было полноценной системы учёта, были разрозненные отчёты и не формировался один из главных финансовых отчётов — Баланс. Существовала проблема кассовых разрывов, нехватки денег в обороте.
Собственник принял участие в семинаре Ирины Екимовских «Деньги в бизнесе: приумножить и сохранить» и пришёл к решению, что пора настроить финансы более грамотно. И обратился к нам.
Мы настроили учётную систему, собрали управленческую отчётность за год и составили финансовый план в преддверие 2022-го.
Вводные, они же ограничения, которые мы учитывали при планировании:
Таким образом получается, что если компания планирует рост выручки, то ей необходимо наращивать объём закупа, а значит — наращивать объём авансов уже сейчас. В то время, как поступление оплаты от покупателей приходится ждать до полутора месяцев. То есть — одновременный рост кредиторской и дебиторской задолженности. Что, по всем законам приводит либо к кассовому разрыву, либо расходованию ранее заработанной прибыли на закуп, либо к необходимости дополнительного фондирования — вливания новых денег в бизнес.
Учитывая эти вводные и цель по выручке мы сделали плановый расчёт Баланса — какие будут цифры, если мы планируем такой-то объём выручки, такую-то маржу, себестоимость, такие-то постоянные затраты, товарный остаток, дебиторскую и кредиторскую задолженность. И получилось, что при желаемом увеличение прибыли в два раза, расчётный объём свободных денег, которые в конце года можно отправить на выплату дивидендов собственнику, сократился в 3,3 раза по отношению к прошлому году. А вся остальная прибыль оказывалась в товаре, который должен обеспечивать рост, в авансах поставщикам и дебиторской задолженности покупателей. Вот такая математика: чем больше выручки, тем меньше дивидендов у собственника. Как вам? Вот и собственнику тоже не понравилось.
Первая рекомендация при такой специфике бизнеса — фондироваться за счёт кредитных средств. Несмотря на то, что кредит — это платный инструмент, собственные деньги — стоят дороже. То есть необходимо искать возможности кредитования и замещать собственные средства в бизнесе заёмными.
Но у всех предпринимателей своё отношение к кредитам, и в данном случае компания пока не готова к привлечению заёмных средств.
Поэтому второй вариант — пересмотр стратегии роста.
Чтобы выбрать наилучший вариант, мы составили финансовую модель в трёх сценариях:
Как это можно сделать? Направления для проработки следующие:
Но в данном случае уменьшение закупочных цен невозможно, даже наоборот — в течение года планировался их рост. Сокращение сроков авансов — тоже не опция в силу специфики работы с мелкими производствами, которым нужна была полная предоплата, чтобы на эти деньги, собственно, выполнить заказ. Поиск новых поставщиков ведётся, но это дело не быстрое. Да и изменить условия работы с маркетплейсами, Почтой России и СДЭК — нереально. Таким образом, сократить сроки оборачиваемости дебиторки и кредиторки на текущем этапе не получится. А значит, эти параметры нельзя закладывать в модель.
Маржу возможно было увеличить только за счёт наценки покупателям. При этом тот процент наценки, к которому нужно было прийти, чтобы выполнить изначальный план по выручке 2022 года с сохранением дивидендов на уровне 2021 года, тоже был невозможен. Тем не менее, это был единственный показатель, которым можно было «поиграть».
Вырисовались константы, вокруг которых нужно было искать другие решения.
В этом сценарии мы сократили выручку на 20% от первоначального плана х2. Повысили отпускные цены на реалистичные 15%. Удержали рентабельность на уровне прошлого года за счёт пересмотра планируемых на 2022 год постоянных расходов.
По этой модели прибыль выросла по отношению к 2021 году. И на выходе получились дивиденды на уровне прошлого года, даже с некоторым приростом.
Собственник выбрал второй, оптимальный, вариант — и выполняется задача по дальнейшему захвату доли рынка (в выручке) и дивиденды, хоть пока и не увеличиваются, но не становятся меньше.
Параллельно команда клиента всё-таки свыкается с мыслью о возможности привлечения заёмных средств для замещения собственных, ищет варианты кредитования, возможно, каких-то вариантов факторинга.
А наша команда ведёт для клиента управленческий учёт на аутсорсинге, ежемесячно собирает отчётность и анализирует показатели, даёт рекомендации по дальнейшим шагам и решениям.
Настроенная система финансового учёта, достоверная отчётность за 2021 год и прогнозная финансовая модель на 2022-й помогли собственнику принять правильное решение о стратегии развития бизнеса.
Чтобы спланировать финансовую стратегию, разобраться с показателями, понять, как должен работать грамотный управленческий учёт, участвуйте в авторском семинаре-практикуме Ирины Екимовских «Деньги в бизнесе: приумножить и сохранить» 17-19 ноября в Москве. Отзывы, программа и покупка билетов.
Подписываясь, вы соглашаетесь на обработку персональных данных и получение информационных сообщений.
