Что будет, если в бизнесе контролировать только движение денег?

Иван Ямов
Автор статьи Иван Ямов Руководитель отдела управленческого учёта

Есть компании, у которых момент оказания услуги / продажи товара и получения выручки практически совпадают. Например, розница: когда клиент получает услугу, а продавец деньги — одновременно. В такой сфере контроль денег и контроль расходов практически равны.

Но есть бизнесы, где деньги и расходы сильно растянуты во времени. Например, строительный бизнес — аванс получаем сегодня, а выполнить работы и закрыть его актами должны через несколько месяцев или даже год, при большом строительном цикле. Или фитнес-центры — годовой абонемент продаём сегодня, а услугу предстоит оказывать ещё в течение года.

У таких компаний есть определённые риски, связанные со спецификой длинного цикла услуги. А также некоторые сложности в учёте, которые требуют внимания.

Например, для фитнес-клубов, есть соблазн считать прибыль по денежному потоку от продажи абонементов. Т.е. приравнять выручку к доходу. А дальше на что-то потратить или вывести. Отсюда риск: когда надо фактически оказывать услугу, закупать материалы, платить зарплату сотрудникам, оказывается, что денежные средства уже потрачены.

Здесь возникает кассовый разрыв. Который стараются закрыть новыми проектами, в случае фитнеса — новыми продажами абонементов. Получается эффект пирамиды — когда нужно привлекать новых клиентов, чтобы выполнять обязательства перед текущими. При этом в какой-то момент поток входящих денег может прекратиться и компанию ждёт банкротство.

Такой риск возникает, когда в компании формируется один единственный отчёт — Отчёт о движении денежных средств (ОДДС / Cashflow), — и все решения принимаются только по нему. Но одного этого отчёта недостаточно, чтобы увидеть реальную финансовую картину бизнеса.

Что мы делаем для клиентов с такой спецификой?

1. В первую очередь обязательно составляем все три основные формы управленческой отчётности — Баланс, Отчёт о доходах и расходах и упомянутый ОДДС.

В таких проектах самое сложное — оценить и зафиксировать задолженность по обязательствам на начало периода.

Например, по фитнес-центру нужно понять сумму, на которую мы уже продали абонементы, но по ним ещё не оказали услугу. Это отдельный процесс инвентаризации выручки и задолженности по каждому клиенту.

Если говорить про строительные компании, то это анализ каждого договора, который мы заключили, но ещё не выполнили. Необходимо отразить общую сумму договора, сколько денег мы уже получили, какой объём работ сдали и вывести размер обязательств.

2. Как правило, в таких компаниях собственный капитал — отрицательный, т.е. сумма активов меньше, чем размер взятых на себя обязательств. Да, такая ситуация ещё не банкротство. Но это высокий риск ведения деятельности, потому что при снижении входящего денежного потока техническое банкротство может перейти в реальное. Поэтому для клиентов мы формируем план стабилизации компании.

Ирина Екимовских: Когда начинать вести управленческий учёт?

Кейс — как настроили учёт не только денег для строительной компании

Расскажем об одном из проектов.

Собственник строительной компании посетил семинар-практикум Ирины Екимовских «Деньги в бизнесе: приумножить и сохранить», на котором Ирина в том числе подробно разбирает, что такое устойчивость и эффективность компании с финансовой точки зрения, из каких показателей складываются эти свойства бизнеса. И решил, что пора апгрейдить свой финансовый учёт.

На тот момент клиент вёл учёт только по ОДДС, т.е. по сути — по кассовому методу. И оценивал, сколько заработано, именно по отчёту о движении денег. При этом данных для управления бизнесом не хватало. Запросы собственника:

  • хочу понимать реальную эффективность своих объектов,
  • хочу понимать, сколько зарабатываю,
  • хочу знать, куда уходит прибыль,
  • хочу сделать бизнес более управляемым, чтобы расти.

При этом клиент работает на УСН, бухучёт минимальный и ведётся только для сдачи регламентированной отчётности. Ни о какой подробной аналитике в учёте речи не было.

Что мы сделали:

  1. Оценили профиль и количество объектов и очертили бизнес-процесс — малоэтажное строительство, порядка 60-ти объёктов строятся одновременно на разных этапах; цикл строительства около года, работы сдаются поэтапно.
  2. Быстро стало понятно, что пробелы будут в получении сумм авансов покупателей и размера незавершённого строительства по объектам. Порядка трёх месяцев понадобилось, чтобы восстановить эти данные по договорам, актам, информации от прорабов. Под нашим руководством клиент провёл инвентаризацию объектов — так мы получили данные, сколько строительных материалов израсходовано на те или иные объекты; затем перевели штуки в деньги. Таким образом собрали первый технический Баланс. Он ещё не позволял видеть до рубля выверенную картину, но уже показывал тенденции.
  3. По Балансу мы увидели, что активы компании составляют авансы поставщикам, материалы, вкл. незавершённое строительство, и денежные средства. Основная доля обязательств — авансы покупателей. При этом сумма обязательств в 1,5 раза больше суммы активов. Соответственно, отрицательный собственный капитал насчитывает несколько десятков миллионов рублей. Это значит, что если компания решит прекратить деятельность в текущий момент, активов не хватит, чтобы покрыть задолженность перед покупателями (кредиторами, в терминологии законодательства о банкротстве).
  4. Также мы составили реестр всех договоров с указанием суммы договора, оплаченной и неоплаченной частей, предъявленными работами и незакрытыми авансами, объёмом НЗС, прибылью и рентабельностью. Этот отчёт мы автоматизировали в Power BI, выгрузка и обновление данных происходят ежедневно.
  5. Следующим шагом, на основании составленной отчётности, стало формирование плана работ — что делать с дивидендами и инвестициями. Наша задача — ликвидировать разрыв между авансами и активами.

В результате:

  • Руководители в реальном времени могут отслеживать статусы по объектам, контролировать размер НЗС и своевременность подписания актов по этапам работ.
  • Видеть стоимость строительства объекта и оценивать итоговую эффективность сделки и отдельных этапов в ходе строительства. Т.е. понимать прибыль по объектам. И соотносить её с плановыми величинами.
  • Управлять финансовым результатом и рисками, не попадать в кассовые разрывы (в т.ч. вовремя резервировать средства).

Возвращаясь к сфере фитнеса, решением для одного из наших клиентов стал подход: выручка от продажи абонемента находится на депозитном счёте, пока услуга не будет оказана. Т.е. эти деньги фактически находятся в активах, не расходуются, не выводятся из компании. После того, как абонемент отработан и фактически заработана прибыль — она может быть направлена на дивиденды.

Хотите понять слабые места в своём учёте и составить пошаговый план его настройки? Пройдите аналитический этап перед постановкой управленческого учёта. Узнайте больше и оставьте заявку.

Поделитесь статьей
Рассылка, которая помогает бизнесу быть эффективным
Кейсы, вебинары, публикации экспертов по налогам, бух.учету, управленке, финансам. Раз в неделю по вторникам.