Проблемы роста: всегда ли рост выручки приносит собственнику увеличение личного дохода?

Ольга Екимовских
Автор статьи Ольга Екимовских Руководитель направления аутсорсинга учёта

Как вы планируете финансы на год? Какие показатели закладываете? Готовы спорить, одним из первых, а часто и единственным kpi, звучит рост выручки. Действительно, все мы хотим в следующем году сделать х2, увеличить обороты и получить больше прибыли. Предполагая, что это позволит заработать больше дивидендов. Не так ли?

Но на самом деле важно планировать не только увеличение выручки. Ведь в таком планировании верхнего уровня есть большой подвох. Потому что, чтобы обеспечить этот рост, как ни странно, нужны деньги. Необходимо увеличивать оборотные средства или по-другому — денежную массу в бизнесе. Выручку и прибыль вы, действительно, можете заработать. Но это не гарантирует, что собственник будет в выигрыше и получит больше дивидендов.

Прибыль заработанная и прибыль распределённая «живыми деньгами», как доход собственника, — это категории разные.

Расскажем на примере кейса, как планирование увеличения выручки может быть не самым эффективным сценарием для бизнеса.

Торговая компания. Интенсивно растёт последние 2 года, амбициозные планы. Специфика бизнеса — в работе с мелкими поставщиками, производящими штучное оборудование под размещённый заказ. Продают через маркетплейсы, что тоже задаёт определённые правила игры. Доставку осуществляют через Почту России и СДЭК.

Видя большой потенциал развития, в том числе за счёт расширения каналов сбыта, собственники наняли нового топ-менеджера и поставили перед ним задачу агрессивного роста — увеличение выручки в два раза.

В компании составили плановый Отчёт о доходах и расходах, где заложили это увеличение. Соответственно, ожидалось, что прибыль тоже возрастёт в два раза.

При этом в компании не было полноценной системы учёта, были разрозненные отчёты и не формировался один из главных финансовых отчётов — Баланс. Существовала проблема кассовых разрывов, нехватки денег в обороте.

Собственник принял участие в семинаре Ирины Екимовских «Деньги в бизнесе: приумножить и сохранить» и пришёл к решению, что пора настроить финансы более грамотно. И обратился к нам.

Что предприняли:

Мы настроили учётную систему, собрали управленческую отчётность за год и составили финансовый план в преддверие 2022-го.

Вводные, они же ограничения, которые мы учитывали при планировании:

  • поставщикам необходимо платить 100% предоплату за срок до двух месяцев до поставки товара, средний срок оборачиваемости авансов — 40 дней,
  • деньги от покупателей в условиях оплаты наложенным платежом или оплаты через маркетплейс поступают в срок от 20 до 45 дней после покупки.

Таким образом получается, что если компания планирует рост выручки, то ей необходимо наращивать объём закупа, а значит — наращивать объём авансов уже сейчас. В то время, как поступление оплаты от покупателей приходится ждать до полутора месяцев. То есть — одновременный рост кредиторской и дебиторской задолженности. Что, по всем законам приводит либо к кассовому разрыву, либо расходованию ранее заработанной прибыли на закуп, либо к необходимости дополнительного фондирования — вливания новых денег в бизнес.

Учитывая эти вводные и цель по выручке мы сделали плановый расчёт Баланса — какие будут цифры, если мы планируем такой-то объём выручки, такую-то маржу, себестоимость, такие-то постоянные затраты, товарный остаток, дебиторскую и кредиторскую задолженность. И получилось, что при желаемом увеличение прибыли в два раза, расчётный объём свободных денег, которые в конце года можно отправить на выплату дивидендов собственнику, сократился в 3,3 раза по отношению к прошлому году. А вся остальная прибыль оказывалась в товаре, который должен обеспечивать рост, в авансах поставщикам и дебиторской задолженности покупателей. Вот такая математика: чем больше выручки, тем меньше дивидендов у собственника. Как вам? Вот и собственнику тоже не понравилось.

Что же делать в такой ситуации?

Первая рекомендация при такой специфике бизнеса — фондироваться за счёт кредитных средств. Несмотря на то, что кредит — это платный инструмент, собственные деньги — стоят дороже. То есть необходимо искать возможности кредитования и замещать собственные средства в бизнесе заёмными.

Но у всех предпринимателей своё отношение к кредитам, и в данном случае компания пока не готова к привлечению заёмных средств.

Поэтому второй вариант — пересмотр стратегии роста.

Чтобы выбрать наилучший вариант, мы составили финансовую модель в трёх сценариях:

  1. Сохранить желаемый рост выручки, но при этом увеличить маржу. Мы рассчитали, какая маржа должна быть, чтобы при обороте х2 сохранить уровень дивидендов.

Как это можно сделать? Направления для проработки следующие:

  • снизить цены текущих поставщиков,
  • сократить срок авансирования поставщикам, чтобы увеличить оборачиваемость,
  • увеличить наценку покупателям,
  • изменить условия получения оплат от маркетплейсов, почты и транспортной компании,
  • найти новых поставщиков с другими условиями.

Но в данном случае уменьшение закупочных цен невозможно, даже наоборот — в течение года планировался их рост. Сокращение сроков авансов — тоже не опция в силу специфики работы с мелкими производствами, которым нужна была полная предоплата, чтобы на эти деньги, собственно, выполнить заказ. Поиск новых поставщиков ведётся, но это дело не быстрое. Да и изменить условия работы с маркетплейсами, Почтой России и СДЭК — нереально. Таким образом, сократить сроки оборачиваемости дебиторки и кредиторки на текущем этапе не получится. А значит, эти параметры нельзя закладывать в модель.

Маржу возможно было увеличить только за счёт наценки покупателям. При этом тот процент наценки, к которому нужно было прийти, чтобы выполнить изначальный план по выручке 2022 года с сохранением дивидендов на уровне 2021 года, тоже был невозможен. Тем не менее, это был единственный показатель, которым можно было «поиграть».

Вырисовались константы, вокруг которых нужно было искать другие решения.

  1. Исходя из того, на сколько реально повысить цены покупателям при сохранении спроса, мы рассчитали второй вариант.

В этом сценарии мы сократили выручку на 20% от первоначального плана х2. Повысили отпускные цены на реалистичные 15%. Удержали рентабельность на уровне прошлого года за счёт пересмотра планируемых на 2022 год постоянных расходов.

По этой модели прибыль выросла по отношению к 2021 году. И на выходе получились дивиденды на уровне прошлого года, даже с некоторым приростом.

  1. Ну и третий сценарий — без увеличения выручки, остаёмся в объёмах 2021 года, увеличиваем маржу, сокращаем постоянные и получаем больше дивидендов.

Собственник выбрал второй, оптимальный, вариант — и выполняется задача по дальнейшему захвату доли рынка (в выручке) и дивиденды, хоть пока и не увеличиваются, но не становятся меньше.

Параллельно команда клиента всё-таки свыкается с мыслью о возможности привлечения заёмных средств для замещения собственных, ищет варианты кредитования, возможно, каких-то вариантов факторинга.

А наша команда ведёт для клиента управленческий учёт на аутсорсинге, ежемесячно собирает отчётность и анализирует показатели, даёт рекомендации по дальнейшим шагам и решениям.

Результат:

Настроенная система финансового учёта, достоверная отчётность за 2021 год и прогнозная финансовая модель на 2022-й помогли собственнику принять правильное решение о стратегии развития бизнеса.

Чтобы спланировать финансовую стратегию, разобраться с показателями, понять, как должен работать грамотный управленческий учёт, участвуйте в авторском семинаре-практикуме Ирины Екимовских «Деньги в бизнесе: приумножить и сохранить» в сентябре в Екатеринбурге. Предварительная регистрация открыта.

Поделитесь статьей
Рассылка, которая помогает бизнесу быть эффективным
Кейсы, вебинары, публикации экспертов по налогам, бух.учету, управленке, финансам. Раз в неделю по вторникам.