Управленческий учёт абсолютно необходим практически каждой компании. Без него владелец просто не сможет адекватно оценить состояние своего бизнеса. Часто собственники пытаются настроить управленческий учёт самостоятельно — и в результате вместо концентрированной информации, в которой содержатся необходимые для анализа данные, получают кучу цифр с сомнительной достоверностью. Это, конечно, создаёт иллюзию контроля над бизнесом, однако по факту является почти бесполезной тратой сил и времени. О том, что даёт компании реально работающая управленка и как её настраивают эксперты АЦ «Основа Капитал», рассказываем в кейсе.
группа компаний в сфере промышленного строительства.
Что случилось?
Услуги нашего клиента очень востребованы, группа компаний одновременно ведёт строительство нескольких объектов. Для того, чтобы при такой нагрузке бизнес работал как часы, необходимо грамотно распределить функционал между руководителями объектов. Однако руководство не смогло самостоятельно выстроить такую организационную систему, что существенно затрудняло все бизнес-процессы.
Кроме того, крупной компании со сложной структурой как воздух требуется управленческий учёт. Собственник должен получать актуальную и точную информацию, она должна быть максимально доступной и понятной, чтобы облегчить принятие решений. Собственник, безусловно, получал какие-то данные о работе своей компании, однако это были огромные таблицы формата А3 с цифрами, которые сложно анализировать, да и предоставлялись они с большой задержкой. Отчёты готовили разные службы, данные в них не состыковывались.
В результате:
Проблема 1. Нет организационной структуры. В группу компаний входит большое количество юрлиц, которые одновременно работают над несколькими объектами. Функции руководителей направлений не были чётко разграничены. Естественно, все это серьёзно затрудняло работу.
Решение: Установили правила взаимодействия между директором и руководителями направлений, определили подчинённость, разграничили зону ответственности для каждого. В результате в компании сформировалась оргструктура, стало ясно, кто за что отвечает. Это упрощает управление бизнес-процессами, создаёт основу для грамотной системы мотивации и улучшает атмосферу в коллективе.
Проблема 2. Отсутствие финансовой структуры и профессиональной финансовой службы, некачественное бюджетирование. У каждого руководителя были собственные финансисты, это приводило к тому, что финансовая служба не работала как единая команда: не была распределена ответственность за финансы, не складывалась единая система работы, бюджет любого объекта просчитывался приблизительно, возникало большое количество непредвиденных расходов. Кроме того, неудобная и трудная для восприятия бухгалтерская отчётность затрудняла формирование на её основе других видов отчётности, в том числе – управленческой.
Решение: Создали финансовую структуру и профессиональную финансовую службу. Мы провели аудит бухгалтерского учёта, разработали инструкции и правила работы с данными и формирования бюджетной отчётности. Одновременно — собрали команду высококлассных специалистов для финансовой службы. Кроме того, мы наладили для нашего клиента систему получения банковских гарантий и кредитов и систему предоставления отчётности в кредитующие банки. Дополнительные источники финансирования сокращают время работы над объектами, а предоставление отчётности позволяет избежать штрафных санкций от банков и увеличить лимит кредитов.
Проблема 3. Не работает управленческий учёт. В компании попытались его сформировать самостоятельно, на это тратились силы и время сотрудников, однако по факту картина была следующая:
Наши эксперты оценили такую «систему» управленческого учета на 10 баллов из 50 возможных.
Решение: Сформировали систему управленческого учёта, благодаря которой собственник получает достоверную, понятную и своевременную информацию о своём бизнесе.
В конечном итоге мы сформировали реально работающую систему управленческого учёта. Правда, собственнику потребовалось время на то, чтобы убедиться в правильности нашего подхода. Сначала ему казалось странным, что отчёты могут представлять собой информативную выжимку, а не огромную «портянку» с колонками цифр, и некоторое время в компании параллельно велось два управленческих учёта — по старым и по новым правилам. Однако впоследствии в компания перешла на новые формы, в которых впервые увидела структуру, а не мешанину цифр, и параметры, которые всем интересны, но раньше их в отчёты не включали — например, размер рабочего капитала.
Проблема 4: Несколько учётных систем, неудобная система автоматизации. В группе компаний вся информация собиралась в программе УСО, у которой не было никакого взаимообмена данными с бухгалтерскими системами. В УСО использовался регистровый учёт (без плана счетов), что значительно повышает риск ошибок при работе с данными. Автоматизация всей системы производилась бессистемно, задачи ставились пользователями по мере необходимости, а решающим в вопросе развития системы было слово программиста, а не начальника экономической службы или финдиректора. Кроме того, система отличалась бессмысленной детализацией, которая приводила к разрастанию базы, но не добавляла никакой ясности.
Решение: Мы разработали и утвердили максимально удобную схему учёта, составили алгоритмы автоматизации, наладили взаимодействие между финансовыми службами и программистами, минимизировали возможность ошибок и расхождения данных при использовании разных учётных систем, упростили процесс вывода информации для отчётов.
Клиент получил то, что хотел — в финансовой сфере компании был наведен полный порядок, собственнику регулярно предоставляют информацию для принятия оперативных и правильных решений и он перестал сомневаться в достоверности этих данных. Кроме того, ускорились многие бизнес-процессы и практически исчез риск потерь из-за ошибок в финансовой сфере.
Подписываясь, вы соглашаетесь на обработку персональных данных и получение информационных сообщений.
