Как понять, какую задачу для вашего бизнеса должен решать управленческий учёт и как настроить систему для получения необходимых вам финансовых данных?

На самом деле, когда компания обрастает множеством бизнес-процессов, отдельных направлений, филиалов, а ПО всё ещё не совершенно, плюс человеческий фактор — часто случается естественная фрагментация процессов, а финансовая информация становится непрозрачной.

При этом, собственник не обязан по дефолту сам разбираться в учёте — он не экономист и не финансовый аналитик. Поэтому даже первое лицо компании не всегда знает, хорошо или плохо у него настроены финансы, как должно быть правильно, какие именно данные ему нужны для принятия решений, какие показатели нужно анализировать, как должна быть выстроена учётная система, чего он хочет и может получить от управленческого учёта.

Как быть в таком случае, когда понимаешь, что нужны улучшения, но как именно поставить задачу, не знаешь?

Мы в АЦ «Основа Капитал» нашли простое и элегантное решение — есть слона по частям. И первая часть — это аналитический этап.

Каждая компания имеет свои особенности, а каждый собственник по-своему понимает управленческий учёт. Оно и верно — в управленческом учёте есть базовые принципы и ключевые формы, но настройка системы, порядок сбора и состав данных будет сильно зависеть от конкретной структуры компании, сложности технологического процесса, территориальной разрозненности, технологии продаж, масштаба и многих других факторов. Поэтому это всегда гибкая, индивидуально настроенная система. При этом, сам по себе управленческий учёт — это не самоцель, это лишь инструмент, который помогает в достижении финансовых целей бизнеса. Поэтому ключевое значение имеет понимание потребностей пользователя управленческого учёта.

Иван Ямов, руководитель отдела управленческого учёта: «Мы часто сталкивались с тем, что собственник не всегда готов сразу сформулировать свои потребности. Может говорить одно, а на самом деле требуется другое. Просто потому что для него самого не все процессы в компании прозрачны. А за одну встречу, пусть она длится час-полтора, нельзя понять все особенности компании, нельзя понять, что реально собственнику нужно».

Основная цель аналитического этапа — как раз понять реальные проблемы и задачи руководителя, которые он, может быть, даже пока не артикулирует сам. И как следствие — сделать предсказуемыми и действительно нужными результаты будущего проекта по постановке управленческого учёта. Другими словами — разобраться в текущей ситуации, сверить интерпретацию и понимание задач, определить будущий результат.

Что мы делаем на аналитическом этапе?

1. Проводим интервью с собственниками, руководителями, ключевыми сотрудниками — коммерческим директором, директором по производству, главбухом, специалистами по логистике, по складу и другими в зависимости от специфики бизнеса. Собираем все потребности на основе подробного опросника. Смотрим, какова ситуация сейчас, какие данные нужны пользователям на местах, чтобы оперативно принимать решения.
2. По итогам интервью составляем перечень необходимых управленческих отчётов и финансовых показателей для контроля и анализа.
3. Разбираем требования к управленческой отчётности.
4. Знакомимся с бизнес-процессами компании и технологическими особенностями операционной деятельности. Составляем карту основных учётных процессов, которые с ними связаны. Выявляем, в каких процессах возникают проблемы.

Иван Ямов: «Что мы делаем — это как раз описание всех учётных процессов. То есть разговаривая с ключевыми сотрудниками в компании, мы спрашиваем «А как процесс у вас работает или как он должен работать?». Дальше мы берём по процессу один-два документа. Смотрим как они двигаются на самом деле и отмечаем «красными флажками» те места, где или процесс работает не так, как считают сотрудники, или он работает правильно, но генерит определенные риски для достоверности управленческого учёта, например, потерю и искажение информации. Затем делаем чек-лист тех проблемных моментов, которые мы выявили. Обычно, это в пределах 5-7-10 позиций. Тут мы говорим, что вот с этими проблемами надо разобраться перед тем как начать внедрять управленческий учёт, потому что если вы их не решите, то достоверного управленческого учёта всё равно не получится, каких бы крутых консультантов вы ни пригласили».

Двигаемся дальше.

5. Анализируем налоговую структуру — оцениваем эффективность и риски. Разбираемся, как распределяются финансовые потоки.
6. Описываем оргструктуру компании. На её основе формируем финансовую структуру — определяем фактические центры прибыли и затрат.
7. Проводим аудит текущей IT-архитектуры — какое ПО, кем и как используется. Собираем все источники информации, все базы данных, все таблицы: кто, куда, какие данные заводит. Проверяем систему на предмет двойного ввода данных, потери данных, «лишних» информационных баз.
8. Выделяем ключевые недостатки существующей информационной системы, и возможности их исправления. Фиксируем проблемы, которые возникают при использовании ПО.

Иван Ямов: «У нас получается картина, где мы сразу видим двойной ввод данных, где не работает синхронизация или обмен. Видим какие-то вещи, которые противоречат нормальной логике — когда у нас одновременно может быть несколько бухгалтерских программ разных версий. А поддерживать разные версии — это более затратно, чем перевести всех на одну. Частый пример — двойной ввод выписки банка, то есть она вводится в бухгалтерскую программу, она вводится в управленческую, хотя можно это сделать через одну».

В завершении аналитического этапа:

9. Определяем задачи и требования к учётной системе, итоговый состав управленческих отчётов.
10. Составляем дорожную карту по настройке управленческого учёта с пошаговым алгоритмом дальнейших действий, объёмом и стоимостью работ по постановке и автоматизации.

Что в результате?

По итогам аналитического этапа и собственник, и мы начинаем видеть предметную картину, оформленную в виде отчёта. В отчёте:

1. Схема бизнес-процессов с указанием на ней узлов, где возникает сбой / ошибка.
2. Схема налоговой структуры.
3. Схема организационной структуры.
4. Схема финансовой структуры с выделением центров ответственности и указанием их видов. В дальнейшем этот документ будет основой для составления структуры управленческих отчётов по прибыли, товарообороту, дебиторской задолженности, остаткам, а также основой для системы мотивации по kpi и бюджетирования.
5. Схема IT-архитектуры — наше предложение по организации единой информационной системы учёта, выбору и интеграции ПО с оценкой объёма и стоимости автоматизации и доработок.
6. Свод требований к управленческой отчётности.
7. Паспорт проекта по постановке управленческого учёта. Фиксируем цели, задачи, ключевые параметры, описание результата, состав команды, распределение полномочий, границы проекта.
8. Дорожная карта с конкретными этапами, видами работ с указанием продолжительности и стоимости каждого этапа.

Самое главное — в результате аналитического этапа все стороны получают ясность задач, времени, стоимости проекта и план действий.

Иван Ямов: «После того, как цели постановки управленческого учёта и его связь с финансовым результатом бизнеса опрозрачены, гораздо проще приступать к следующему этапу — разработке метолодогии учёта, на котором мы уже ****детализируем финансовую структуру, разработаем учётную политику, правила ведения учёта, формы отчётов, справочники и инструкции для пользователей. Аналитический этап в 10 дней становится фундаментом дальнейшего проекта».

Теперь расскажем примеры из практики — как на аналитическом этапе смогли выявить проблемы в процессах и показать собственникам реальную картину и точки роста.

Как выявили проблемы на складе, хотя собственник утверждал, что и склада то нет

К нам обратилась компания, которая занимается оптовой продажей запчастей через интернет-магазин. Стационарных точек продаж — нет, склада, а соответственно, складских запасов — нет, доставка осуществляется транзитом от поставщика покупателю по факту получения заказа. Так описал модель бизнеса собственник. Компания неплохо росла по выручке последние 4 года. Но от этого почему-то прибыли больше не становилось. Дивиденды собственников тоже не росли. Главный вопрос — где деньги?

Мы проанализировали текущую систему учёта как есть, описали основные учётные процессы и выявили проблемы. Оказалось:

• Что склад, вообще то, есть. И не такой уж он «транзитный» — на нём лежит в том числе неликвидного товара на сумму несколько миллионов ₽, и эта сумма растёт в геометрической прогрессии.
• Нет контроля за дебиторской задолженностью. Если собрать дебиторку вручную, то получается, что заморожено более 3 млн ₽.
• А из-за невозможности отслеживать кредиторку, клиент не может пользоваться отсрочкой и вынужден оставлять всю прибыль от деятельности компании в обороте, чтобы платить поставщикам.

Таким образом, уже на аналитическом этапе мы поняли «где собака зарыта» — деньги заморожены в товаре на складе, дебиторке и кредиторке. Поэтому при увеличении выручки не растёт ни прибыль, ни, как следствие, дивиденды.

Теперь собственники знают, где проблемы. А мы сформировали план действий, чтобы их устранить, и выстроить грамотный управленческий учёт.

Проблемы роста или как перейти с бухгалтерского сервиса для микробизнеса и excel-табличек на полноценную систему финансового учёта

Наш клиент — молодая инжиниринговая компания с оборотом 50+ млн ₽ — поставила себе амбициозный план по быстрому росту. Но собственнику и директору было очевидно, что препятствием на пути будет являться «полный бардак с учётом», как они сами и выразились. Ведь даже реальную величину доходов и расходов к тому моменту они не знали, владели только примерными цифрами. Кроме того, было ясно, что пора переезжать из Контур.Бухгалтерии, но какую версию 1С выбрать — тоже было не понятно.

Мы проанализировали основные учётные процессы, бухгалтерские базы и текущие формы управленческой отчётности в разрозненных excel-таблицах, а также подробно пообщались с ключевыми лицами компании, чтобы сформировать перечень требований к учётной системе. В результате:

• Выявили участки потери информации и двойного ввода.
• Сформировали список управленческих форм к реализации, чтобы у руководителей было понимание реальных затрат и прибыли по каждому договору / проекту, видение маржинальности по направлениям, возможность прогнозировать свои финансовые показатели, планировать обязательные платежи.
• Определились с версией 1С.Бухгалтерия для переноса бухгалтерского учёта.

Итого, за 10 дней аналитического этапа мы построили чёткую дорожную карту будущего проекта. У собственника и директора появилось понимание, что и как нужно делать, чтобы учёт помогал расти и достигать финансовые результаты.