Внедрение управленческого учёта — о каких правилах стоит помнить, какая отчётность будет работать

Что важно знать при внедрении управленки

Ключевыми являются три управленческих отчёта: Баланс, Отчёт о движении денежных средств (ОДДС) и Отчёт о доходах и расходах (ОДР). По итогам проекта они все должны быть внедрены. А по необходимости дополнены системой оперативной отчётности.

Если у вас есть только один или два из основных отчётов, то вы не управляете капиталом, вложенным в бизнес.

Только три отчёта, составленные на одну дату и по одним правилам, позволяют делать выводы и принимать решения, которые будут защищать капитал.

Каждая финансово-хозяйственная операция, которая связана с движением капитала, обязательно фиксируется в управленческом учёте. При этом все три формы отчётности связаны между собой. Так мы можем контролировать капитал.

Например, если к вам поступила выручка от продажи, это отражается на Балансе — увеличился расчётный счёт, уменьшилась дебиторская задолженность. Или перемещение материала со склада в цех. Важно всё в отчётности зафиксировать.

Об этом нам говорит принцип двойной записи, который изобрёл ещё много веков назад итальянский математик Лука Пачоли.

В этой схеме показано, что любая операция, связанная с движением капитала, отражается на разных показателях. Когда мы получаем на склад товар, с деньгами ничего не происходит, но увеличиваются активы на 100 рублей и увеличиваются обязательства перед поставщиками.

То есть, чтобы формировать управленческий учёт в компании, вам нужно:

• иметь три формы отчёта (Баланс, ОДР и ОДДС);
• они все должны быть связаны между собой.

Для этого бизнесу нужно единое место, где будут фиксироваться доходы, расходы, имущества, обязательства и пр. — т.е. одна информационная система, из которой мы можем получать разные отчёты.

Это базовые принципы учёта, которые напрямую влияют на эффективность управления бизнесом. Но только около 10% компаний МСБ имеют три ключевых отчёта.

Какие ошибки допускаются при внедрении управленки

1. Нет финансовой стратегии бизнеса. Вы хотите внедрить управленческий учёт, но не понимаете, что это, зачем и какие требования нужны к учёту, а также как он работает.
2. Не занимаетесь методологией, а сразу переходите на стадию автоматизации. В итоге каждый раз отчёты формируются по-разному.
3. Начинаете автоматизировать отдельные отчёты — по марже, продаже, складу, сделкам. И всё это делается в разных системах или по-разному.
4. Параллельное ведение учёта. Это когда есть бухгалтерский учёт, и те же операции, которые вносят в бухучёт, вносятся ещё куда-то. Мы придерживаемся принципа однократного ввода информации для построения эффективной системы учёта — при наименьших усилиях нужно получать максимальный результат.
5. Проектом постановки управленческого учёта занимаются только бухгалтеры. Или только специалисты 1С. И те, и другие не могут знать, какой результат нужен от управленческого учёта и какие инструменты нужны собственнику, чтобы защищать капитал. Внедрение управленки — это командная работа.
6. Нет мотивации персонала на формирование учёта. И нет правил, как заносить информацию в систему.
7. Руководство не работает с данными финучёта.

Как происходит грамотное внедрение управленческого учёта

Разберём на нашем примере, как мы внедряем управленку в компаниях.

На первом этапе мы формируем команду проекта — туда входят гендиректор или собственник, бухгалтерия, программисты, финансисты. В этот момент мы распределяем роли, формируем требования для управленческого учёта (что собственник хочет от управленки), анализируем учётные процессы, формируем план работ. Этот этап длится 2-4 недели в зависимости от размера компании.

На втором этапе формируется основа — мы отвечаем на вопрос, на что будет опираться методология управленческого учёта. Здесь три блока для работы — налоговый, финансовый и основные справочники. Анализируем налоговую структуру и оцениваем её эффективность, прописываем процессы, которые происходят в компании. Отмечаем, какие у компании есть направления и что будет точкой учёта.

На третьем этапе мы определяем методологию учёта. То есть, каких принципов будет придерживаться компания при работе с информацией. Вам нужно заранее определиться, что для вас расходы и доходы, как вы проводите переоценку имущества, списываете убытки и пр. Эти вопросы могут сильно влиять на финансовый результат.

На четвёртом этапе мы выбираем подходящую программу для учёта, формируем к ней требования, смотрим, какая аналитика нужна для управленки и настраиваем программу.

На пятом этапе — регламентация. После того, как мы настроим ИТ-архитектуру, завели справочники, надо прописать, на каком основании, кто и когда будет вносить информацию в систему, кто всё это будет проверять и когда должен закрываться отчётный период.

Подробнее об этапах постановки здесь.

Наконец, мы рекомендуем руководителю продумать систему мотивации персонала — зачем люди будут вносить документы в систему, запрашивать нужную информацию у отделов и делать это своевременно.

Когда управленческая отчётность будет работать

Ну и наконец, важно понимать, когда управленческий учёт будет работать. Если:

• вы анализируете отчётность ежемесячно не менее 6 месяцев подряд;
• вы анализируете отчётность в динамике месяц к месяцу, год к году, план к факту — в идеале нужно анализировать данные за 2-3 периода. Цифры работают в динамике;
• управленческая отчётность в действительности является инструментом для принятия решений;
• в мотивации персонала есть показатели, указанные в управленческой отчётности;
• все топ-менеджеры компании пользуются одной отчётностью.