Работаем с цифрами и выводим компанию на новый уровень. Разбираем реальный пример.

Мы фанаты финансового менеджмента и много лет успешно занимаемся организацией управленческого учёта для наших клиентов. Мы не устаём повторять, что инструменты финансового менеджмента позволяют вывести малый и средний бизнес на новый уровень, и решили показать вам, с какими проблемами приходят к нам клиенты и как мы проводим диагностику их бизнеса.

Группа компаний, которая с 2001 года строит, обслуживает и эксплуатирует промышленные котельные в южных регионах. В штате работают 220 человек. В течение последних двух лет собственник пытается выстроить финансовую модель своего предприятия, однако пока у него нет полной картины по показателям работы компании, он регулярно сталкивается с проблемой кассовых разрывов и не знает, в каком направлении двигаться дальше и как замотивировать сотрудников увеличивать благосостояние предприятия, а не просто «выполнять работу по плану».

Задачи

В ходе первой встречи с представителями Аутсорсингового центра «Основа Капитал» собственник компании рассказал о том, какие задачи он хочет решить. Разобьём их на группы и расскажем, какими инструментами такие задачи решаются.

Сегодня у компании нет «рабочей» финансовой отчетности. Финансовые показатели не составляются и не анализируются. Даже относительно прибыли за прошлый год — собственник не знает прибыль или убыток получила компания. За последние два года оборот не растет, хотя за 2013-2017 года он вырос в два раза. Необходимы точки приложения усилий чтобы запустить бизнес. Надо точно понимать точку безубыточности, маржинальность в разрезе направлений и объектов, план продаж в разрезе продуктов, оборачиваемость, спланировать выручку и прибыль по объектам, определить величину допустимых расходов.

Инструмент: финансовая отчетность с нужной аналитикой.

Качественная финансовая отчетность позволяет ответить на все вопросы, которые задает собственник.

Расшифруем понятие «качественная финансовая отчетность»:

  • Полнота отчётности. Отчётность составлена в нужных разрезах, позволяет видеть отдельно маржинальность каждого направления.

  • Сопоставима. Мы можем сопоставить отчётность с данными за прошлый год и проанализировать динамику.

  • Достоверна. Мы точно знаем прибыль или убыток заработала компания.

  • Своевременна. Отчетность предоставлена вовремя, и на основании её можно принимать решения.

сейчас производственники работают в соответствии с производственным планом, но за финансовые показатели они ответственности не несут, материальной мотивацией сотрудников управляют вручную. Это было допустимо в стабильные времена, однако любой, даже минимальный кризис показывает несостоятельность этой модели.

Инструмент: система мотивации ТОП-менеджеров и сотрудников по финансовым показателям.

Мотивация на финпоказатели — выручку, маржинальность, оборачиваемость — привяжет людей к результатам компании, чтобы настроить фокус на эффективность и рост. Сейчас кроме собственника, показатели компании никого, по большому счёту, не волнуют.

в группу компаний входит несколько юрлиц с разными системами налогообложения, ведётся пообъектный учёт. Бухгалтерия, в том числе и ЗУП, ведётся неконсолидированно и в разных базах. Сейчас в компании ведут оперативный учёт, но нет управленческого баланса и не подсчитан капитал, фактически, он никак не управляется.

Инструмент: автоматизация учёта, настройка достоверного бухгалтерского учёта как базы для формирования управленческой отчётности.

Отчёт о движении денежных средств (ДДС), в котором учитывается незавершенка и кредиторка, регулярно собирают, но вручную, а, значит, долго и трудоёмко, с риском ошибок.

Управленческий учёт ведётся в отдельной базе в 1С: Комплексная автоматизация, в которой формируют реестр платежей. Но эти данные не автоматизированы и не связаны с банком. Все данные собираются в виде excel-таблиц, которые потом обрабатываются и сводятся. И этой работой приходится заниматься сразу двум экономистам.

Собственник признает: управленческий и финансовый учёт не может не базироваться на первичном бухгалтерском учёте (именно об этом мы регулярно говорим). Правда, к этой идее, по собственному признанию, он пришёл после «пяти лет мазохизма»: проходили систему управления Хаббарда, пробовали внедрить фонды и до утра занимались финансовым планированием, старались найти собственный «управленческий путь». Но, несмотря на затраченные усилия, сформировать полноценно работающую финансовую модель компании пока не удалось.

компания планирует запустить новое направление, которое «на берегу» кажется перспективным — энергосервис на правах концессии. Сейчас организация строит котельные и управляет ими — заключено около 70 контрактов, в управлении находятся 85-90 объектов, компания обслуживает большую часть новых котельных, которые строятся в их домашних регионах. Но в будущем организация планирует выйти на рынок теплоснабжения.

Инструмент: финмодель нового направления.

Необходимо оценить перспективность этого направления — посчитать заранее будущие расходы, маржу, прибыль. С оцифрованной моделью собственник сможет принять взвешенное решение, стоит ли инвестировать в эту идею, вместо того, чтобы опираться на ощущения.

сделать компанию привлекательной для банковских инструментов.

Инструмент: адаптация отчётности под требования банков.

Собственник планирует долгосрочно работать на этом рынке, поэтому ему важно выстроить работу с банками, чтобы привлекать заёмное финансирование под инвестиционные проекты и оперативные задачи. А для этого необходимо отстроить баланс компании.

решить проблему кассовых разрывов.

Инструмент: система управления расходами и контроля дебиторки.

Для собственника максимально важно сейчас правильно управлять своими ресурсами — понимать, почему одно направление стабильно работает, а другое — стабильно «проседает», какая маржа формируется, какие расходы несёт компания, насколько велика и управляема дебиторская задолженности и как можно её оптимизировать, чтобы у компании всегда хватало денег на платежи.

Решения для внедрения

Безусловно, после одной встречи невозможно выдать универсальное решение всех проблем, с которыми столкнулся собственник компании. Следующими шагами мы проведём серию интервью с ключевыми специалистами, службой бухгалтерии, изучим документы и данные учётных баз, найдём оптимальные способы улучшить ситуацию. Но уже сейчас понятны направления, по которым мы будем вести работу.

1. Финансовый план и структура: расчёт ключевых показателей в нужных разрезах

Ключевые показатели станут наглядными, когда сформируется прозрачный финансовый учёт, финансовый план и план-факт по этой отчётности. Это — приоритетный запрос, и его необходимо решать в максимально сжатые сроки.

2. Сбор и консолидация данных прошлых периодов, чтобы увидеть динамику

Необходимо собрать финансовые данные по работе за прошлые периоды и привести их в соответствии с той структурой доходов и расходов, к которой специалисты придут в процессе работы над финансовой моделью компании. Посмотрев на эти данные под иным углом, можно отследить изменение эффективности.

3. Методология финансового учёта: финансовая структура, формы отчётности, учётные принципы

Данные для управленческого учёта берутся из бухгалтерского учёта. А для того, чтобы они отражали реальную картину, необходимо создать единую методологию и привести бухгалтерские статьи к тому виду, который нужен для управленческого учёта. Для клиента мы разработаем финансовую структуру, формы отчётности, учётные принципы.

4. Автоматизация и архитектура it-системы

Мы свяжем бухгалтерский и управленческий учёт в единой системе, чтобы максимально полно и достоверно собирать данные, которые можно будет извлекать оттуда внешним отчетом — не в виде таблиц, которые требуют дополнительной обработки, а в виде готового документа. Для этого пропишем  методологию, исходя из существующих потребностей бизнеса, выберем и доработаем под задачи клиента программу автоматизации, внедрим принципы и формы отчётности.

6. Бюджеты направлений

Чтобы контролировать расходы по направлениям и не выходить за плановые значения, для существующих и новых направлений деятельности мы заранее просчитаем финансовые модели.

7. Финансовые показатели для мотивации

Мы привяжем показатели сотрудников к системе бюджетирования, пересмотрим мотивацию ТОПов в соответствии с финансовой стратегией компании. Тогда в её развитии и улучшении финансовых показателей будет заинтересован не только собственник, но и вся команда руководителей.

8. Визуализация отчётности, удобная для собственника

Итогом работы станут такие формы отчётов, которые будут абсолютно понятны для собственника. В них не будет много цифр и нагромождения данных — это затрудняет принятие решений. Все отчёты будут соответствовать принципам достаточности, понятности и полноты. А получать их собственник будет в виде удобных дашбордов в режиме реального времени.

Узнайте больше об управленческих дашбордах

Обычно инвестиции в управленческий учёт в компаниях такого масштаба составляют порядка 1 млн ₽ за полгода. И по нашему опыту окупаются с лихвой. Так как за счёт сбора достоверной информации, грамотной работы с цифрами и планирования, мы находим упущенные возможности или потери до 15 млн ₽.

Собственник ИПС Свердловская о результатах внедрения управленческого учёта: на 43% сокращена оборачиваемость товарных остатков, увеличена рентабельность по чистой прибыли на 4%, выручка увеличена на 20% за 8 месяцев, впервые собственник начал получать достойные дивиденды.

Запускаем проект. И расскажем позднее о результатах.

Поделитесь статьей
Рассылка, которая помогает бизнесу быть эффективным
Кейсы, вебинары, публикации экспертов по налогам, бух.учету, управленке, финансам. Раз в неделю по вторникам.