Работаем с цифрами и выводим компанию на новый уровень. Разбираем реальный пример.

Мы фанаты финансового менеджмента и много лет успешно занимаемся организацией управленческого учёта для наших клиентов. Мы не устаём повторять, что инструменты финансового менеджмента позволяют вывести малый и средний бизнес на новый уровень, и решили показать вам, с какими проблемами приходят к нам клиенты и как мы проводим диагностику их бизнеса.

11.06.2020

Клиент

Группа компаний, которая с 2001 года строит, обслуживает и эксплуатирует промышленные котельные в южных регионах. В штате работают 220 человек. В течение последних двух лет собственник пытается выстроить финансовую модель своего предприятия, однако пока у него нет полной картины по показателям работы компании, он регулярно сталкивается с проблемой кассовых разрывов и не знает, в каком направлении двигаться дальше и как замотивировать сотрудников увеличивать благосостояние предприятия, а не просто «выполнять работу по плану».

Задачи

В ходе первой встречи с представителями Аутсорсингового центра «Основа Капитал» собственник компании рассказал о том, какие задачи он хочет решить. Разобьём их на группы и расскажем, какими инструментами такие задачи решаются.

Задача: Сегодня у компании нет «рабочей» финансовой отчетности. Финансовые показатели не составляются и не анализируются. Даже относительно прибыли за прошлый год — собственник не знает прибыль или убыток получила компания. За последние два года оборот не растет, хотя за 2013-2017 года он вырос в два раза. Необходимы точки приложения усилий чтобы запустить бизнес. Надо точно понимать точку безубыточности, маржинальность в разрезе направлений и объектов, план продаж в разрезе продуктов, оборачиваемость, спланировать выручку и прибыль по объектам, определить величину допустимых расходов. 

Инструмент: финансовая отчетность с нужной аналитикой.

Качественная финансовая отчетность позволяет ответить на все вопросы, которые задает собственник.

Расшифруем понятие «качественная финансовая отчетность»:

  • Полнота отчётности. Отчётность составлена в нужных разрезах, позволяет видеть отдельно маржинальность каждого направления.

  • Сопоставима. Мы можем сопоставить отчётность с данными за прошлый год и проанализировать динамику.

  • Достоверна. Мы точно знаем прибыль или убыток заработала компания.

  • Своевременна. Отчетность предоставлена вовремя, и на основании её можно принимать решения.

Задача: сейчас производственники работают в соответствии с производственным планом, но за финансовые показатели они ответственности не несут, материальной мотивацией сотрудников управляют вручную. Это было допустимо в стабильные времена, однако любой, даже минимальный кризис показывает несостоятельность этой модели. 

Инструмент: система мотивации ТОП-менеджеров и сотрудников по финансовым показателям.

Мотивация на финпоказатели — выручку, маржинальность, оборачиваемость — привяжет людей к результатам компании, чтобы настроить фокус на эффективность и рост. Сейчас кроме собственника, показатели компании никого, по большому счёту, не волнуют.

 

Задача: в группу компаний входит несколько юрлиц с разными системами налогообложения, ведётся пообъектный учёт. Бухгалтерия, в том числе и ЗУП, ведётся неконсолидированно и в разных базах. Сейчас в компании ведут оперативный учёт, но нет управленческого баланса и не подсчитан капитал, фактически, он никак не управляется.

Инструмент: автоматизация учёта, настройка достоверного бухгалтерского учёта как базы для формирования управленческой отчётности.

Отчёт о движении денежных средств (ДДС), в котором учитывается незавершенка и кредиторка, регулярно собирают, но вручную, а, значит, долго и трудоёмко, с риском ошибок.

Управленческий учёт ведётся в отдельной базе в 1С: Комплексная автоматизация, в которой формируют реестр платежей. Но эти данные не автоматизированы и не связаны с банком. Все данные собираются в виде excel-таблиц, которые потом обрабатываются и сводятся. И этой работой приходится заниматься сразу двум экономистам.

Собственник признает: управленческий и финансовый учёт не может не базироваться на первичном бухгалтерском учёте (именно об этом мы регулярно говорим). Правда, к этой идее, по собственному признанию, он пришёл после «пяти лет мазохизма»: проходили систему управления Хаббарда, пробовали внедрить фонды и до утра занимались финансовым планированием, старались найти собственный «управленческий путь». Но, несмотря на затраченные усилия, сформировать полноценно работающую финансовую модель компании пока не удалось.

Задача: компания планирует запустить новое направление, которое «на берегу» кажется перспективным — энергосервис на правах концессии. Сейчас организация строит котельные и управляет ими — заключено около 70 контрактов, в управлении находятся 85-90 объектов, компания обслуживает большую часть новых котельных, которые строятся в их домашних регионах. Но в будущем организация планирует выйти на рынок теплоснабжения. 

Инструмент: финмодель нового направления.

Необходимо оценить перспективность этого направления — посчитать заранее будущие расходы, маржу, прибыль. С оцифрованной моделью собственник сможет принять взвешенное решение, стоит ли инвестировать в эту идею, вместо того, чтобы опираться на ощущения.   

Задача: сделать компанию привлекательной для банковских инструментов. 

Инструмент: адаптация отчётности под требования банков.

Собственник планирует долгосрочно работать на этом рынке, поэтому ему важно выстроить работу с банками, чтобы привлекать заёмное финансирование под инвестиционные проекты и оперативные задачи. А для этого необходимо отстроить баланс компании.

Задача: решить проблему кассовых разрывов.

Инструмент: система управления расходами и контроля дебиторки.

Для собственника максимально важно сейчас правильно управлять своими ресурсами — понимать, почему одно направление стабильно работает, а другое — стабильно «проседает», какая маржа формируется, какие расходы несёт компания, насколько велика и управляема дебиторская задолженности и как можно её оптимизировать, чтобы у компании всегда хватало денег на платежи.

 

Решения для внедрения

Безусловно, после одной встречи невозможно выдать универсальное решение всех проблем, с которыми столкнулся собственник компании. Следующими шагами мы проведём серию интервью с ключевыми специалистами, службой бухгалтерии, изучим документы и данные учётных баз, найдём оптимальные способы улучшить ситуацию. Но уже сейчас понятны направления, по которым мы будем вести работу.

1. Финансовый план и структура: расчёт ключевых показателей в нужных разрезах

Ключевые показатели станут наглядными, когда сформируется прозрачный финансовый учёт, финансовый план и план-факт по этой отчётности. Это — приоритетный запрос, и его необходимо решать в максимально сжатые сроки.

2. Сбор и консолидация данных прошлых периодов, чтобы увидеть динамику

Необходимо собрать финансовые данные по работе за прошлые периоды и привести их в соответствии с той структурой доходов и расходов, к которой специалисты придут в процессе работы над финансовой моделью компании. Посмотрев на эти данные под иным углом, можно отследить изменение эффективности.

3. Методология финансового учёта: финансовая структура, формы отчётности, учётные принципы

Данные для управленческого учёта берутся из бухгалтерского учёта. А для того, чтобы они отражали реальную картину, необходимо создать единую методологию и привести бухгалтерские статьи к тому виду, который нужен для управленческого учёта. Для клиента мы разработаем финансовую структуру, формы отчётности, учётные принципы.

4. Автоматизация и архитектура it-системы

Мы свяжем бухгалтерский и управленческий учёт в единой системе, чтобы максимально полно и достоверно собирать данные, которые можно будет извлекать оттуда внешним отчетом — не в виде таблиц, которые требуют дополнительной обработки, а в виде готового документа. Для этого пропишем  методологию, исходя из существующих потребностей бизнеса, выберем и доработаем под задачи клиента программу автоматизации, внедрим принципы и формы отчётности.

6. Бюджеты направлений

Чтобы контролировать расходы по направлениям и не выходить за плановые значения, для существующих и новых направлений деятельности мы заранее просчитаем финансовые модели.

7. Финансовые показатели для мотивации

Мы привяжем показатели сотрудников к системе бюджетирования, пересмотрим мотивацию ТОПов в соответствии с финансовой стратегией компании. Тогда в её развитии и улучшении финансовых показателей будет заинтересован не только собственник, но и вся команда руководителей.

8. Визуализация отчётности, удобная для собственника

Итогом работы станут такие формы отчётов, которые будут абсолютно понятны для собственника. В них не будет много цифр и нагромождения данных — это затрудняет принятие решений. Все отчёты будут соответствовать принципам достаточности, понятности и полноты. А получать их собственник будет в виде удобных дашбордов в режиме реального времени.

Узнайте больше об управленческих дашбордах

Обычно инвестиции в управленческий учёт в компаниях такого масштаба составляют порядка 1 млн ₽ за полгода. И по нашему опыту окупаются с лихвой. Так как за счёт сбора достоверной информации, грамотной работы с цифрами и планирования, мы находим упущенные возможности или потери до 15 млн ₽. 

Собственник ИПС Свердловская о результатах внедрения управленческого учёта: на 43% сокращена оборачиваемость товарных остатков, увеличена рентабельность по чистой прибыли на 4%, выручка увеличена на 20% за 8 месяцев, впервые собственник начал получать достойные дивиденды.

Запускаем проект. И расскажем позднее о результатах.

 

 

Актуальные статьи каждую неделю
Нажимая кнопку "Подписаться", вы подтверждаете, что согласны с политикой конфиденциальности
По делу, с пользой для бизнеса
Статьи про управление финансами каждую неделю
Блог // Подписаться на рассылку в подвале
Нажимая кнопку "Подписаться", вы подтверждаете, что согласны с политикой конфиденциальности
Статьи по теме
Евгения Батракова
директор по аутсорсингу
Основа капитал Контакты:
Адрес: Сибирский тракт, 12, строение 1,офис 504 620100 Екатеринбург,
Телефон:+7 343 288-28-55, Электронная почта: welcome@osnova.capital