Цифры есть, а управленки нет. А вы уверены, что в вашей компании налажен учёт, а не его иллюзия?

Управленческий учёт абсолютно необходим практически каждой компании. Без него владелец просто не сможет адекватно оценить состояние своего бизнеса. Часто собственники пытаются настроить управленческий учёт самостоятельно — и в результате вместо концентрированной информации, в которой содержатся необходимые для анализа данные, получают кучу цифр с сомнительной достоверностью. Это, конечно, создаёт иллюзию контроля над бизнесом, однако по факту является почти бесполезной тратой сил и времени. О том, что даёт компании реально работающая управленка и как её настраивают эксперты АЦ «Основа Капитал», рассказываем в кейсе.

01.09.2020

Клиент: группа компаний в сфере промышленного строительства.

Что случилось?

Услуги нашего клиента очень востребованы, группа компаний одновременно ведёт строительство нескольких объектов. Для того, чтобы при такой нагрузке бизнес работал как часы, необходимо грамотно распределить функционал между руководителями объектов. Однако руководство не смогло самостоятельно выстроить такую организационную систему, что существенно затрудняло все бизнес-процессы.

Кроме того, крупной компании со сложной структурой как воздух требуется управленческий учёт. Собственник должен получать актуальную и точную информацию, она должна быть максимально доступной и понятной, чтобы облегчить принятие решений. Собственник, безусловно, получал какие-то данные о работе своей компании, однако это были огромные таблицы формата А3 с цифрами, которые сложно анализировать, да и предоставлялись они с большой задержкой. Отчёты готовили разные службы, данные в них не состыковывались.

В результате:

  • Собственник не получал вовремя данные, необходимые для принятия решений и постоянно сомневался в достоверности предоставленной информации.
  • Отсутствие грамотного управленческого учёта вкупе с неразберихой в оргструктуре приводило к дополнительным затратам.
  • Не разграниченный функционал ухудшал отношения в коллективе и затруднял управление специалистами.
  • Отсутствие финансовой структуры и точных данных затрудняло получение кредитов, банковских гарантий.
  • Любой рабочий процесс требовал больше времени и усилий.
  • Рос риск срыва договорённостей с контрагентами, увеличивались сроки строительства объектов.

Что мы сделали?

Проблема 1. Нет организационной структуры. В группу компаний входит большое количество юрлиц, которые одновременно работают над несколькими объектами. Функции руководителей направлений не были чётко разграничены. Естественно, все это серьёзно затрудняло работу.

Решение: Установили правила взаимодействия между директором и руководителями направлений, определили подчинённость, разграничили зону ответственности для каждого. В результате в компании сформировалась оргструктура, стало ясно, кто за что отвечает. Это упрощает управление бизнес-процессами, создаёт основу для грамотной системы мотивации и улучшает атмосферу в коллективе.

Проблема 2. Отсутствие финансовой структуры и профессиональной финансовой службы, некачественное бюджетирование. У каждого руководителя были собственные финансисты, это приводило к тому, что финансовая служба не работала как единая команда: не была распределена ответственность за финансы, не складывалась единая система работы, бюджет любого объекта просчитывался приблизительно, возникало большое количество непредвиденных расходов. Кроме того, неудобная и трудная для восприятия бухгалтерская отчётность затрудняла формирование на её основе других видов отчётности, в том числе – управленческой.

Решение: Создали финансовую структуру и профессиональную финансовую службу. Мы провели аудит бухгалтерского учёта, разработали инструкции и правила работы с данными и формирования бюджетной отчётности. Одновременно — собрали команду высококлассных специалистов для финансовой службы. Кроме того, мы наладили для нашего клиента систему получения банковских гарантий и кредитов и систему предоставления отчётности в кредитующие банки. Дополнительные источники финансирования сокращают время работы над объектами, а предоставление отчётности позволяет избежать штрафных санкций от банков и увеличить лимит кредитов.

Проблема 3. Не работает управленческий учёт. В компании попытались его сформировать самостоятельно, на это тратились силы и время сотрудников, однако по факту картина была следующая:

  • Данные предоставлялись с большим опозданием. Контроль исполнения бюджета, индивидуальные формы для собственника, ОДР, отчёты о результате деятельности объекта, отчёты с фактическими данными о доходах и расходах готовились по 2-3 месяца.
  • Не было единых форм для предоставления данных — руководители направлений предоставляли информацию в том виде, в котором им было удобно. В результате разные виды отчётов и форм плохо сочетались друг с другом, провести горизонтальный и вертикальный анализ на их основе было невозможно, равно как и делать какие-то выводы на основе огромного количества данных. А основные формы отчётов составлялись по кассовому методу и не содержали информацию о финансовом результате.
  • Достоверность цифр вызывала большие сомнения. Так, данные ОДР не подтверждались балансом, существовал высокий риск ошибки из-за человеческого фактора и отсутствия системы в сборе и обработке информации.
  • Практически невозможно было получить достоверные и информативные данные о расходе материалов на объектах, поскольку планирование производилось пообъектно, а сбор факта — по строительному участку; места хранения материалов не совпадали с участками учёта.
  • Отсутствовала достоверная информация о расчётах с большим количеством контрагентов.
  • Ответственность за сбор данных и формирование управленческой отчётности никто не нёс, но при этом в данном процессе было задействовано большое количество сотрудников, они могли выполнять одну и ту же задачу одновременно, в итоге при одной цели получать разные результаты, общую картину при таком раскладе сформировать не удавалось.

Наши эксперты оценили такую «систему» управленческого учета на 10 баллов из 50 возможных.

                Разберитесь в финансах бизнеса и узнайте как работает управленческий учёт на семинаре Ирины Екимовских

Решение: Сформировали систему управленческого учёта, благодаря которой собственник получает достоверную, понятную и своевременную информацию о своём бизнесе.

  • Разработали и внедрили единые формы отчётности, сформировали систему сбора и анализа данных, в которой цифры из разных источников не противоречат друг другу. В результате собственник получает максимально удобную для анализа информацию.
  • Установили порядок формирования разных отчётов и назначили ответственных за этот процесс.
  • Проанализировали порядок работы с контрагентами и материалами (и провели тотальную инвентаризацию остатков) и «настроили» эти системы так, чтобы их можно было легко контролировать.

В конечном итоге мы сформировали реально работающую систему управленческого учёта. Правда, собственнику потребовалось время на то, чтобы убедиться в правильности нашего подхода. Сначала ему казалось странным, что отчёты могут представлять собой информативную выжимку, а не огромную «портянку» с колонками цифр, и некоторое время в компании параллельно велось два управленческих учёта — по старым и по новым правилам. Однако впоследствии в компания перешла на новые формы, в которых впервые увидела структуру, а не мешанину цифр, и параметры, которые всем интересны, но раньше их в отчёты не включали — например, размер рабочего капитала.

Проблема 4: Несколько учётных систем, неудобная система автоматизации. В группе компаний вся информация собиралась в программе УСО, у которой не было никакого взаимообмена данными с бухгалтерскими системами. В УСО использовался регистровый учёт (без плана счетов), что значительно повышает риск ошибок при работе с данными. Автоматизация всей системы производилась бессистемно, задачи ставились пользователями по мере необходимости, а решающим в вопросе развития системы было слово программиста, а не начальника экономической службы или финдиректора. Кроме того, система отличалась бессмысленной детализацией, которая приводила к разрастанию базы, но не добавляла никакой ясности.

Решение: Мы разработали и утвердили максимально удобную схему учёта, составили алгоритмы автоматизации, наладили взаимодействие между финансовыми службами и программистами, минимизировали возможность ошибок и расхождения данных при использовании разных учётных систем, упростили процесс вывода информации для отчётов.

Результат:

Клиент получил то, что хотел — в финансовой сфере компании был наведен полный порядок, собственнику регулярно предоставляют информацию для принятия оперативных и правильных решений и он перестал сомневаться в достоверности этих данных. Кроме того, ускорились многие бизнес-процессы и практически исчез риск потерь из-за ошибок в финансовой сфере.

                   Наладить управленческий учёт

 

Актуальные статьи каждую неделю
Нажимая кнопку "Подписаться", вы подтверждаете, что согласны с политикой конфиденциальности
По делу, с пользой для бизнеса
Статьи про управление финансами каждую неделю
Блог // Подписаться на рассылку в подвале
Нажимая кнопку "Подписаться", вы подтверждаете, что согласны с политикой конфиденциальности
Статьи по теме
01 октября
Евгения Батракова
директор по аутсорсингу
Основа капитал Контакты:
Адрес: Сибирский тракт, 12, строение 1,офис 504 620100 Екатеринбург,
Телефон:+7 343 288-28-55, Электронная почта: welcome@osnova.capital